La Réussite de Paul BELARD

Depuis 3 ans, Paul BELARD nous relate sa vie industrielle américaine, pour valider sa carrière en beauté, il va diriger un projet qui sera l'apothéose de sa carrière.

Je vous laisse découvrir son article toujours aussi bien écrit :

"Le premier embargo pétrolier au milieu des années 1970 résulta en une augmentation sévère des coûts de l'énergie. La compagnie des téléphones publia un manuel exhaustif sur le sujet de la conservation d’énergie. Ce manuel avait été rédigé par des experts qui savaient de quoi ils parlaient.

Ses recommandations étaient toujours d’actualité trente ans après sa rédaction. Dans les années suivantes, de temps à autre, des groupes étaient formés pour mettre à jour certaines mesures.

J'avais été moi-même un spécialiste en économie d'énergie au début des années 1990 et participé à de nombreuses initiatives. Un article rédigé par votre serviteur avait été publié et distribué à l'échelle nationale dans le magazine spécialisé Energy Users News. J’avais aussi décroché le premier diplôme dans la compagnie de Certified Energy Manager après avoir passé un examen rigoureux à Washington.

En 2004, une nouvelle équipe composée surtout d’amateurs avait été créée pour réexaminer la question. Elle a pris un chemin déjà bien parcouru. L'une de ses premières initiatives, très modeste, a été d'installer des affiches invitant les occupants à éteindre la lumière lorsqu'ils quittaient une pièce.

Des personnages de dessins animés de 1,70 mètre de haut soulignaient le message des affiches, l'un d’eux nommé Sparky. Vraiment! Depuis des années, il y avait des petits autocollants à côté de l’interrupteur demandant à la dernière personne quittant la pièce d’éteindre les lumières. Puis, pour éliminer l’élément humain de l’équation, des capteurs de mouvement avaient été installés. Si aucun mouvement n’était détecté après un temps prédéfini, disons cinq minutes, les lumières s’éteignaient automatiquement. Alors, désolé Sparky, tu es arrivé un peu en retard !

Une autre initiative de ce groupe consista à embaucher des consultants pour réaliser des études énergétiques dans les bâtiments et proposer des économies d'énergie. Certains consultants étaient compétents, d’autres étaient des charlatans. Un rapport sur un bâtiment dans ma région répertoriait tellement de possibilité d'économies que lorsqu’on les additionnait toutes, ces économies étaient supérieures à la facture énergétique réelle du bâtiment.

J’avais trouvé un bon moyen de vérifier la validité de ces rapports, c’était de demander au consultant : « Seriez-vous prêt à être rémunéré avec une part variable en fonction des économies réalisées par Verizon? » Même les plus qualifiés refusaient ce mode de compensation. S’il fallait prouver que ces rapports étaient trop souvent pleins de fausses promesses, la preuve en était là !

L’un des problèmes liés au recours aux consultants est qu’il s’agit pour l’essentiel d’une profession non réglementée, comme celles des politiciens. Une personne qui ouvre un salon de coiffure a besoin d'une licence. Ce n’est pas le cas de quiconque ou d’une société qui veut se prétendre consultant. D’où un certain nombre de pratiquants de l’esbrouffe dans cette profession, des individus sans envergure et sans scrupule, comme bien de politicards !

Malgré ces faux pas, le groupe a présenté une proposition révolutionnaire. Il s'agissait d'utiliser des piles à combustible pour générer de l'énergie propre dans les bâtiments téléphoniques. Même si cette technologie n’est pas inconnue – elle a été utilisée par la NASA dans ses expériences spatiales – elle n’a pas été exploitée à grande échelle.

En fait, une étude exhaustive avait été réalisée par le groupe Network de Verizon. Ses conclusions étaient sans équivoque : les piles à combustible étaient encore trop coûteuses pour être utilisées dans des installations téléphoniques avec un temps d'amortissement acceptable, généralement fixé à quatre ans.

Une pile à combustible est un élément d’une grande complexité basée, comme souvent dans les avancées technologiques, sur une idée d’une simplicité surprenante. Elle s’apparente à une batterie, comme celle dans votre voiture.

Celle-ci contient des produits chimiques qui réagissent et produisent de l'électricité pour démarrer l’automobile. Lorsqu’ils perdent leur vigueur, la batterie se vide. Elle peut être rechargée plusieurs fois, mais il faudra éventuellement la jeter et la remplacer. La plupart des piles à combustible sont alimentées par du gaz naturel qui circule en continu dans la pile afin qu'elle ne « meure » jamais. Tant que du gaz pénètre dans la cellule, l’électricité en sort

Une pile à combustible est une chose de toute beauté. Elle ne pollue pas l'atmosphère, n'émet que de l'eau chauffée qui peut être récupérée pour alimenter des refroidisseurs à absorption ou chauffer des parties d’un bâtiment.

Elle est formée de trois sections : un processeur de combustible, une pile à combustible et un convertisseur de puissance :

- Dans le processeur de combustible, le principal constituant du gaz naturel qui est le méthane, composé de carbone et d'hydrogène, ce dernier est extrait du flux de gaz.

- Dans la pile à combustible, cœur battant de l'unité, l'hydrogène se combine à l'oxygène contenu dans l'air ambiant et la réaction chimique qui en résulte produit un courant continu.

- Le convertisseur de puissance transforme le courant continu en courant alternatif.

Suite au travail effectué par un membre expert du groupe, Jon, des subventions ont été obtenues de certaines organisations, notamment du Département de l’Energie, pour rendre le projet économiquement viable, le budget a été approuvé. On m’a alors demandé d’établir un budget pour ce projet. J'ai rédigé un dossier d'estimation pour environ $20,000,000.

Les subventions représentaient plus de la moitié de ce montant. Il a été approuvé et les travaux pouvaient commencer. Il fallait un chef de projet et le directeur du groupe m'a choisi. J'ai beaucoup aimé ce directeur. Il avait été notre chef quelques années auparavant. Nous avions une excellente relation.

En plus, nous partagions un goût commun pour le foie gras (dont mon frère parisien m’approvisionne en boîtes régulièrement), accompagné d'une bouteille de Sauternes fraîche du frigo. Il a dîné une fois chez moi lors d'une de ses visites à Long Island et ce fut une merveilleuse soirée.

L’étape suivante consistait à constituer une équipe. J'ai inclus Tom, le gestionnaire de Zeckendorf, le bâtiment qui avait été choisi pour recevoir les piles à combustible. Puisqu’il serait éventuellement responsable de l’exploitation et de son entretien, sa présence était indispensable. Don, du Power Group, s'occuperait des questions électriques, et elles se révélèrent nombreuses.

Même si je pouvais raisonnablement bien gérer un ordinateur, il fallait un expert. Dan, qui était plus compétent que moi en ce qui concerne les capacités d'un ordinateur, a participé à la préparation de présentations et de rapports.

L’équipe était petite, mais je n’avais aucun doute sur le fait que ce serait un groupe sur qui compter. En outre, selon le fameux édit, « la difficulté de démarrer quoi que ce soit augmente avec la racine carrée du nombre de personnes impliquées ».

En d’autres termes, la probabilité qu’un projet démarre rapidement et sur des bases solides est inversement proportionnelle au nombre de personnes impliquées dans l’équipe. Cela ne s'est pas produit dans le cadre de ce projet. Dès que le feu vert a été donné, nous étions opérationnels.

N’était-ce pas un peu surprenant que personne d’autre n’ait essayé de s’insérer dans cette équipe ? Non, car nous entrions en territoire inexploré, à la frontière de la technologie connue. Il n’y avait pas de manuel d’instructions sur lequel s’appuyer. Il fallait l'imaginer et le concrétiser. C'était un projet plein de risques, techniques mais aussi professionnels.

La possibilité d’un échec était en effet une issue probable. Il y avait trop d’inconnues, et, par conséquent, de nombreuses personnes, surtout celles qui aiment bien s’attribuer tout le mérite du succès, sont restées prudemment à l’écart de cette entreprise floue jusqu’à ce que l’air devienne plus clair. On pouvait compter sur eux pour s'implanter dans le projet le moment venu et s'en octroyer le mérite si un résultat positif se présentait.

Nous étions donc laissés seuls. Cela nous convenait bien. La majorité d’entre nous n’a jamais été à l’aise avec les requêtes que trop de supérieurs peuvent imposer à n’importe quel projet. Sans le contrôle des nounous pour nous faire sauter dans des cerceaux comme des phoques de cirque, on était bien. C’est le seul projet de toute mon existence d’ingénieur où je n’ai vu aucun patron s’y immiscer avant la fin.

L'étape suivante consistait à sélectionner une société d'ingénierie pour la conception préliminaire. J'avais travaillé pour quelques-unes d'entre elles a mon arrivée aux USA. J'ai choisi une entreprise située à Midtown Manhattan, que l’on déjà utilisée dans notre département. Ses propositions ont été examinées et acceptées.

Cependant, un aspect du projet qui n'avait pas encore été exploré était les coûts d'exploitation et de maintenance associés aux piles. J'ai chargé le cabinet de conseil de soumettre une telle étude. A son arrivée, le projet s’est arrêté brutalement. Les coûts de fonctionnement de l'installation étaient prohibitifs, principalement parce qu'une partie cruciale de la pile, sa section secondaire, devait être remplacée tous les quatre à cinq ans pour un coût de $300,000.

Jusqu’à présent, le projet avait été justifié sur ses économies d’énergie ; elles en prenaient un coup avec ces dépenses. À ce stade, la plupart d’entre nous pensait que le projet était mort, mais grâce à un nouveau directeur, il a été relancé quelques mois plus tard sous la forme d’une exploitation pilote qui ne fonctionnerait que pendant cinq ans.

Pour la phase de construction, une autre entreprise a été sélectionnée. Certains des problèmes les plus difficiles à résoudre étaient de savoir comment synchroniser la production électrique des piles à combustible avec, d'un côté, le réseau électrique commercial de LIPA (l’EDF du coin), et de l'autre, le système électrique du bâtiment lui-même, y compris les générateurs de secours qui démarraient en cas de panne de courant commercial.

Confrontés parfois à des problèmes qui semblaient insolubles, il était difficile de ne pas ressentir la froideur du trou dans lequel on s’enfonçait quand les choses ne se déroulaient pas comme elles le devraient. Je dois admettre que certaines des angoisses auxquelles nous avons été confrontés étaient difficiles à ignorer, et trop de nuits blanches en témoignent.

Souvent, en tant que chef d’équipe, je me demandais si cette fois, j’avais pris plus que ce que je pouvais gérer. Avoir dépensé des millions sans rien avoir à montrer aurait été tout simplement le kiss of death, le baiser de la mort pour nous tous.

En particulier, du côté électrique du projet, il faudrait une calculatrice pour compter tous les problèmes qui se sont présentés. Sans le savoir-faire de Don et de ses collaborateurs du Power Group, il y a fort à parier que le projet n'aurait pas abouti.

Finalement, l’installation a été succès. Les interférences venant d’en haut avaient été minimes. Le seul cas dont je me souvienne est qu'un ponte avait demandé que les spécifications des appels d’offre soient examinées par une équipe d'avocats.

Pourquoi, puisque la partie administrative des documents était similaire à celle utilisée couramment ? Et en ce qui concerne la section technique, que pouvaient-ils commenter ? Ils n’étaient pas ingénieurs. Comme on l’avait prévu, ils sont revenus avec quelques commentaires triviaux sur les segments administratifs, saupoudrés de pincées de charabia juridique pour leur donner un air d'authenticité.

A leur honneur, ils ont eu la décence de ne faire aucune observation sur les parties techniques. Plusieurs factures où leur temps était facturé à $650 de l'heure sont arrivées sur mon bureau. J'ai approuvé ces factures avec le sentiment qu'une fois de plus, certains individus s’étaient enrichis sur le dos de l’entreprise.

J'ai toujours été fasciné par les usines ; par le gémissement des moteurs et des pompes poussant des liquides à travers des longueurs incalculables de canalisations ; par des vannes ouvrant, fermant ou modulant les débits selon des instructions que peu d'individus peuvent comprendre ; par le bruit des ventilateurs qui forcent l'air à travers les conduites. Ingénieurs et techniciens, nous faisons partie d'une société secrète capable de comprendre la signification des lumières colorées clignotant sur les panneaux de commande, des aiguilles frissonnant sur les cadrans des jauges, du staccato des relais et des interrupteurs et des messages obscurs affichés sur les écrans de contrôle.

Nous savons également que lorsque tout fonctionne aussi parfaitement qu'une montre suisse, c'est une sorte de miracle, car tant de choses peuvent aller de travers.

Lorsque l’usine est entrée en service, elle ronronnait comme un chat satisfait. L’exaltation d’avoir créé quelque chose de nouveau ne s’explique pas facilement. On se sent juste pendant un moment comme un sorcier ou un dieu inférieur.

Pour célébrer l'achèvement réussi de l'usine de piles à combustible, une cérémonie a été organisée. Parmi les personnes présentes était le PDG de Verizon, accompagné d'une phalange de sous-fifres. La presse était également là. C'était une cérémonie simple.

Aucune bouteille de champagne n'a été projetée et brisée contre la coque d'une des piles. En quelques mots bien choisis, le PDG a vanté les vertus du projet. Son discours a été bien accueilli. Puis il reprit sa place et on pouvait voir que son esprit était déjà tourné vers d'autres problèmes.

Lorsque le directeur est monté sur le podium, il a demandé à l'équipe du projet de se redresser. Le nombre des personnes qui se sont levées était trois fois plus grand que l’équipe originale.

Encore une fois, la défaite est orpheline, mais la victoire ne manque pas de pères !

Le Département Américain de l’Energie, Office of Science, a publié ce qui suit en septembre 2006 :

Programme de piles à combustible sur le changement climatique, Connexion SciTech.

Chargé de projet : Paul Bélard

Verizon exploite actuellement la plus grande installation de piles à combustible aux États-Unis.

Située à Long Island, dans l'État de New York, la centrale électrique est composée de sept (7) piles fonctionnant en parallèle avec le réseau électrique local.

Chaque pile à combustible a une puissance de 200 KW, soit un total de 1,4 MW générés par l’installation.

Elle est aussi utilisée comme système de cogénération. Un sous-produit du processus de production d’électricité par pile à combustible est de l’eau à haute température.

Cette eau est récupérée et utilisée pour alimenter deux refroidisseurs à absorption en été et un générateur de vapeur en hiver.

Les économies réalisées grâce à l'exploitation des piles devraient dépasser $250,000 dollars.

La réduction annuelle des émissions de NOx équivaut au retrait de 1,020 véhicules à moteur des routes.

En plus, environ 5 millions de tonnes de CO2 par an ne seront pas générées grâce à cette production d’énergie propre.

Le projet a été partiellement financé par des subventions du Energy Research & Development de l'État de New York et Department of Energy.

Dans le rapport de responsabilité d’entreprise de Verizon de 2005 intitulé  Living Our Values, le projet était mentionné dans un long article, accompagné d’une photo flatteuse de Jon et de moi-même".